功能点应用案例一：某国有大型银行-功能点改进咨询项目

案例副标题

传统功能点与快速功能点的完美结合

分类属性

单位类型

内部乙方

所属行业

金融

应用场景

内部管理

客户评价

快速功能点能有效的弥补传统功能点在项目早期立项阶段规模估算的不足。

单位简介

单位性质：该行是四大国有商业银行之一，拥有非常高的信息化程度，是金融领域的代表性企业。该行软件中心是科技体系建设的重要组成部分，负责该行应用软件的统一管理、开发、技术支持等。

研发规模：该银行的信息化建设以自主开发为主，拥有独立的研发团队，团队规模有数千人，并处在快速发展过程中。

面临的问题

1、如何量化研发部门的研发产出和价值（多少功能点）：

随着改行组织级量化管理的不断提升，高层领导对信息化管理的量化提出了新的要求，金融信息化每年投入了大量的人力进行开发，那么多的工作量投入（人天），如何能客观的去量化相应的产出？

2、传统功能点（IFPUG）方法难以应用在项目早期：

l  2008年该行软件中心引入的IFPUG传统功能点，主要在项目需求规格说明书确定之后使用。随着中心管理流程的变化，需要在项目早期立项阶段就要进行功能点计数，而传统的功能点无法在项目早期进行可靠的计数。

l  由于产品类型复杂、性质差距较大，用传统功能点即有因子统一估算，导致不同项目类型之间估算误差较大。

3、已有的项目工作量估算方法主观性较强，缺乏相对客观、稳定的验证手段。

已有估算模型建立的过程中，为了满足管理需要，对相关的调整因子依靠专家经验进行了调整和定义，于此同时又人为的引入了其他偏差因素，导致模型估算结果不稳定，带来了其他的管理难题。

4、估算及评审人员能力尚待提高

内部的估算专家团队，由于项目背景经验不同，不同专家在对功能点及估算方法的具体理解，有着一定的偏差。同时由于专家团队人员较多，能力水平层次不齐，每年实践估算机会较少，整体估算技能及实践水平尚待提高。

解决方案

通过与客户沟通，我们了解到客户主要有以下三方面特点：

1. 有较好的量化管理基础，积累了大量历史数据；

2.  研发团队规模大、质量要求高；

3.  有长期的功能点方法实践经验，同时也形成了一些错误认识，积累了一些管理难题。

针对上述特点及客户面临的问题，我们制订了以下咨询策略：

1.  深入现状分析：充分了解客户功能点应用基础（方法、过程、人员、实践水平）及面临问题，从而提出明确而有效的改进建议；

2.  深化功能点应用：引入快速功能点方法解决早期估算问题的同时，应根据客户项目特点及历史数据对方法进行定制和改进；

3.   充分利用数据：对历史数据进行深入地相关性分析和回归分析，以获得可靠的估算模型；

4.    全面提升人员能力：在对相关人员开展培训并要求持证上岗的同时，通过评审加深对关键知识点的理解并形成常见问题解答，不断修订/丰富功能点方法应用指南。

实施效果

1、引入快速功能点，解决了项目早期估算难题

在软件中心原有的功能点体系中，引入并建立了适合软件中心项目早期立项阶段的快速功能点估算标准，弥补了传统功能点在项目早期估算不足的难题，完善了项目整个周期的估算。

2、对功能点方法进行优化，满足中心的量化管理要求

通过对已有的功能点估算的方法、过程、数据进行梳理、分析，制定了优化方案，建立了适合项目不同阶段、不同产品线、不同应用场景的功能点方法应用指南。

3、初步建立从功能点到工作量的估算模型

通过对已有历史项目数据进行分析，初步建立了以数据分析为基础的针对不同产品线的估算模型。

4、培养认证一批估算专家人才，提升了专家团队的技能水平